부하직원이 말하지 않는 질실

부하직원이 말하지 않는 진실, 박태현, 책비, 2018(1판 8쇄)

 

 문제의 해결책은 그 문제가 존재하는 바로 그곳에 있다!

 이 세상의 모든 문제는 이해 당사자들이 서로 소통하며 함께 문제의식을 느끼면 그 해결 가능성이 매우 높아진다. 

 어느 연구 결과에 따르면 직원에게 업무 지시를 했을 때, 직원이 상사의 마음에 쏙 들게 일을 해올 확률은 불과 5퍼센트가 되지 않는다고 한다.

 여기서 재미있는 사실은 이러한 회식 자리를 주도한 리더의 반응이다. 리더는 술기운에 흐느적거리며 주정을 하고 술기운을 빌어 서로 친한 척하는 직원들을 보며 비로소 조직의 분위기가 제자리를 잡았다고 착각한다는 점이다.

그리고 바쁜 시간을 쪼개 직원들에게 자신의 책무를다했다며 스스로를 위안한다… 그러나 회식이든 문화 활동이든 그것들이 조직의 분위기 개선에 효과가 없는 이유는 그러한 방식들이 모두 개별적인 접근이 아닌 집단적인 접근 

방식이기 때문이다.

 칭찬은 ‘제대로’ 해야 효과가 있다. 제대로 된 칭찬을 하기 위해서는 먼저 칭찬의 목적을 분명히 알 필요가 있다. 즉, 칭찬이 사람에게 왜 필요한지를 명확히 알고 있어야 한다. 칭찬은 단순히 상대방의 기분을 좋게 하기 위해 하는 것이

아니다. 칭친의 가장 큰 목적은 상대방이 가지고 있는 강점을 일깨워주는 것이다. 

 

 직원들은 다른 직원이 칭찬받는 모습을 보며 자극받아 분발하는 일차원적인 존재가 아니다.

 영어로 Understand는 사람 아래(Under)에 선다(Stand)는 의미다. 사람 위에 서는 고압적이고 자기주관적인 태도로는 사람을 이해할 수 없다.

 한 연구 결과에 따르면 윗사람의 인정을 받으면 조직 생활의 만족도가 두 배 이상 증가하지만, 인정을 받지 못하면 업무 몰입도가 백분의 일로 떨어진다고 한다.

 여러 통계에 따르면 직원들이 회사를 떠나는 가장 큰 이유는 상사 때문이라는 사실은 이제 상식과도 같은 이야기가 됐다.

 미국의 심리학자인 미셸 맥퀘이드(Michell McQuaid)가 미국의 직장인 천 명을 대상으로 조사한 결과에 따르면 65퍼센트의 직장인이 연봉 인상보다 자신의 상사 해고를 원한다고 한다. 또한 원치 않은 상사 밑에서 일하는 

직원들에게는 소화불량, 두통, 가슴 두근거림, 우울증 같은 질병이 생기기 쉽다고 한다. 직원의 입장에서는 원치 않은 상사와 일을 하게 되면 경력도 망가지고 건강도 나빠지는 셈이다. 전생의 원수가 따로 없다.

 이상하게도 리더가 되면 평소에는 안 그랬던 사람도 ‘리더놀음’에 빠져 변하게 되는 것 같다. ‘리더놀음’의 의미는 다음고 같다.

                       

  리더놀음 = 부하직원들을 무시하며 리더의 지위를 남용하는 행동

 직원들이 선호하는 리더는 어떤 사람일 것 같은가? 바로 ‘나를 좋아하는 리더’다.

 직원들은 변화라는 용어 자체에 너무 익숙해져 버렸다. 변화라는 말을 사용하는 것부터 변화해야 한다는 말도 있다. 너무 많이 시도한 변화 프로그램에 적응한 직원들에게 변화는 그저 ‘잠깐 동안의 혼란’이라는 말과 거의 동의어가

되어버린 것 같다…. 

변화를 해야 하는 이유를 설명하거나 강요하는 방식만으로는 절대 변화가 이뤄지지 않는다. 직원들을 스스로 언제 어떻게 변화해야 할지 외부 상황을 예의 주식하고 있다고 보면 된다. 그리고 스스로 변화해야 할 확실한 시그널을 

기다리고 있는데 그것이 바로 당신의 행동 변화이다.

 직원들은 사실 끊임없이 변하고 있다. 그것은 바로 그들과 가장 가까이에 있는 리더의 사고와 행동에서 비롯되는 변화다.

 “아무도 하기 싫어하는 일이 있다면 그것은 곧 리더가 할 일이다.”

당신이 관심을 갖는 일은 직원들에게 중요한 일이 되고, 당신이 관심을 보이지 않는 일은 아무도 하려고 하지 않는 하찮은 일이 되기 십상이다. 따라서 직원 모두가 하려고 하지 않는 일에 당신이 관심을 갖고 직접 수행한다면

아무도 그 일을 하찮은 일이라고 생각하지 못할 것이다. 

 과거에 배운 것을 버리는 것이 학습이며, 버린 자리에 새로운 것을 채워 넣는 활동 역시 학습이다.

 조직의 성과가 좋지 않을 때, 항상 그렇지는 않겠지만 리더가 흔히 하는 변명이 있다. 그것은 ‘직원들의 역량이 부족하다’는 것이다. 리더가 이러한 변명을 하는 이유는 크게 두 가지다.

 첫째, 직원의 역량 부족을 탓하는 것이 일단 자신에게 유리하다. 성과가 낮게 나타날 경우에는 직원들의 탓으로 책임을 돌릴 수 있기 때문이다… 행여 성과가 높게 나타날 경우에는 역량이 부족한 직원들을 데리고도 높은 성과를 냈기

때문에 자신이 더욱 돋보일 수 있다. 직원들의 역량 부족을 탓하는 태도는 어떤 상황에서든 자신을 보호하는 일종의 보험과 같은 셈이다. 

 둘째, 리더는 대개 과거 뛰어난 성과와 역량과 검증을 받은 사람이라는 점이다. 그렇기에 직원들의 역량이 성에 차지 않고 자신이 이끄는 조직의 성과가 좋지 않은 상황을 쉽게 받아들이지 못한다.

 조직에서 필요한 지식은 대부분 조직 안에 존재한다.

 커뮤니케이션 측면에서는 일반적인 리더들이 여성 인력과 대화를 나눌 때 매우 약한 모습을 보이는 경향이 있다. 해야 할 말이 있어도 제대로 하지 못하는 경우가 많다. 어떻게 이야기를 풀어가야 할지 어려움을 느끼는 리더도 많다.

이는 조직에서 이뤄지는 대화들이 대부분 리더가 주도하는 경우가 많다 보니 나타나는 현상 가운데 하나다. 소통과 경청을 잘하는 리더는 이러한 문제점이 보이지 않는데 그 이유는 대화를 상대가 주도하도록 유도하기 때문이다.

 인사평가는 유감스럽게도 당신의 고유 권한이 아니다. 당신은 단지 객관적인 평가 기준을 있는 그대로 적용하는 대리인에 불과하다. 대리인으로서의 본분을 망각하는 일이 없어야 한다.

 ‘공간을 더 넓히고 프랜차이즈를 확보하면 훨씬 더 많은 돈을 벌 수 있을 텐데’하는 생각은 하수들이나 하는 것이다. 잘되는 식당은 공간을 복작거리게 하면서 방문하는 고객들로 하여금 이곳은 뭔가가 다르다는 생각을 갖게 한다.

 조직을 만나 조직의 문제 해결을 위한 워크숍을 진행하였는데 이때마다 공통적으로 나타나는 문제 해결의 방법으로 등장하는 세 가지 의견이 있었다. 하나는 ‘인력을 더 충원해야 한다’는 것이고, 다른 하나는 ‘예산을 더 확충해야

한다’는 것이다. 그리고 나머지 하나는 ‘현재의 인력과 예산으로는 목표 달성이 불가능하니 목표를 현실적인 수준으로 낮춰야 한다’는 것이었다.

 이 세 가지 의견은 빈번하게 나오는 해결책임에도 불구하고 이 해결책만큼 비현실적인 것도 없다. 왜냐하면 경영에서 부족한 인력과 자원은 정해져 있는 고정된 것(디폴트 값)이기 때문이다. 인력이나 예산을 더 투입해서 성과를

높일 수 있는 일이라면 못할 사람이 누가 있겠는가? 현실적인 수준의 목표를 달성하기 위해 함게 보여 일하는 것은 아니지 않은가?

 노동생산성의 저하 원인은 보고서 때문이다.

 세상을 바꾸는 사람들은 상상력과 실행력이 뛰어난 사람이라는 말은 있어도 보고서를 잘 쓰는 사람이라는 말은 없다. 시시각각 빠르게 변하는 세상에서 고작 하는 일이 사무실에서 보고서나 작성하고 있는 것이라면 직원이든 조직이든

전망이 없기는 매한가지다.

 미국의 대표적인 경영컨설턴트 톰 피터스(Tom Peters)는 혁명이 일어나는 요즘 같은 세상에서 제대로 된 실행력을 발휘하려면 계획 5퍼센트, 실행 95퍼센트의 구조를 따라야 한다고 말한다…. 앞에서 톰 피터스가 제시한 계획 5퍼센트,

실행 95퍼센트라는 공식은 실행에 95퍼센트를 투입해야 일이 제대로 될 수 있다는 말이다. 예를 들어 사람이 사용할 수 있는 시간과 에너지 양은 100으로 정해져 있다고 했을 때, 계획 수립에 30을 사용했다. 그렇다면 실행에는 남은

70을 사용할 수밖에 없다. 그런데 실제로는 그렇지 않다. 계획 수립에 30을 사용하면, 실행에는 원래 사용해야 하는 95를 투입해야 한다. 좋은 결과를 만들기 위해서는 그만큼 필요한 공을 들여야 하기 때문이다. 따라서 일을 성공적으로

완수하기 위해 계획 수립에 30을 투입한 사람은 125의 시간과 에너지를 투입할 수밖에 없다. 25만큼의 오버페이스가 발생하는 것이다.

 잘 만든 계획이라는 것은 처음부터 존재하지 않는다.

 직원들을 믿으면 보고서가 필요 없다.

 사람의 뇌는 스트레스나 긴장을 느끼면 제대로 기능하지 못한다. 예를 들어 윗사람에게 어떤 보고를 할 때 심한 질책을 들었던 경험을 생각해보자. 보고 당시에는 아무 생각도 떠오르지 않고 머릿속이 멍해졌다가 보고를 마치고 나오면

‘왜 그 생각을 말하지 않았을까?’ 하며 머릿속에 아이디어가 떠오르는 경우가 있었을 것이다… 사람의 뇌는 기분이 좋을 때 최적으로 기능한다.  

최근에는 로댕의 <생각하는 사람>이 의학적으로 전혀 생각할 수 있는 자세가 아니라는 주장이 나왔다. 대한법의학회의 문국진 교수에 따르면 로댕의 <생각하는 사람>은 생각하는 자세가 아니라 높은 곳에서 잠깐 아래를

내려다보는 자세라고 한다. 그는 실제 생각하는 사람처럼 포즈를 잡고 앉아 보면 몸에 잔뜩 힘이 들어가 생각은커녕 숨을 쉬기도 어렵다고 말한다. 

 아이디어는 사무실에서 시체처럼 앉아 두뇌를 짜내는 과정에서 나오는 것이 아니다.

 팀워크를 중시하는 사람들을 대상으로 자신이 속한 조직의 팀워크를 강화하기 위해 어떤 노력을 하는지를 물어본 적이 있다. 이 질문에 재대로 된 답변을 하는 사람은 거의 없었다… 

 팀워크는 약속된 플레이다.

 의외로 많은 리더들이 팀워크를 친밀함과 동일한 개념으로 생각하는 경우가 많다. 잘못된 개념은 잘못된 접근과 행동을 낳기 마련이다… ‘팀워크란 어떤 상황에 대해 사전에 약속된 플레이를 정하고 악속대로 수행하는 것’

 좀 더 구체적으로 설명하면 팀워크는 조직의 미션과 목표를 달성하기 위해 상황별로 직원 개개인에 대한 명확한 역할 설정과 맡은 역할을 숙달하기 위해 반복된 훈련의 결과로서 나타나는 것이다.