하이컨셉의 시대가 온다 - 스콧 매케인

 

 

 

 

 

 

 

하이컨셉의 시대가 온다, 스콧 매케인, 토네이도, 2008(1판 1쇄)

 

 

 

 

 

 

 

 

 이 세상에 존재하는 비즈니스는 모두 결국 ‘쇼 비즈니스’라는 사실

 

 

 

 최근 <하버드 비즈니스 리뷰>에 실린 칼럼 하나도 이 같은 주장에 동의하는 내용을 담고 있다.

 “기업은 본래 고객과 직원, 그리고 미래 비전에 대한 당신의 노력을 ‘쇼케이스’로 보여주는 무대다.”

 

 

 

 ‘쇼 비즈니스’가 되어야 한다고 강조한 바 있다. 이는 다음과 같은 3각지 함의를 가진다.

 

 첫째, 오늘날 비즈니스 문화에선 제품의 ‘훌륭함’만으론 충분치 않다. 나에게 맞는 정장과 그에 어울리는 액세서리는 남성복 매장이라면 모두 갖추고 있을 것이라 생각한다. 멘즈웨어하우스를 경쟁사들과 차별화시킬 수 있었던 비결은 내가 멘즈웨어하우스에서 겪은 ‘놀라운 경험’이다.

 

 둘째, 감동을 받은 고객들은 그들이 겪은 경험을 다른 사람들에게 전하고 싶어 안달이 난다… 비즈니스를 구축하는 데 고객들이 도와주는 것보다 더 좋은 방법은 없다.

 

 셋째, 오늘날 비즈니스 문화에서 감성적인 관계는 항상 경제적인 관계보다 우선된다는 점을 명심하라.

 

 그들이 단순히 내가 필요로 하는 제품들을 제공하는 데 그치는 것이 아니라 나의 감성적인 욕구를 충족시켰을 때, 그들은 단순한 고객이 아닌 ‘팬’을 얻게 되는 것이다.

 

 

 

 생명보험에 가입하라는 영업사원의 요청을 할머니는 정중하게 거절하는데, 그 이유는 “내 나이가 되면 익은 바나나도 사지 않아요!” 였다.

 

 

 

 내가 하는 말은 단순히 스테이크를 팔 때 지글거리는 소리를 함께 팔아야 한다는 오래된 영업기법을 반복하는 것이 아니다. 내가 말하고자 하는 것은, 이런 변화의 시기에는 지글거리는 소리 자체가 곧 스테이크라는 것이다!

 

 

 

 <비즈니스 2.0>과의 인터뷰에서 드러커는 다음과 같이 말했다.

 “금융인들은 절대 비즈니스를 이해하지 못할 것이라고 자신 있게 말할 수 있습니다. 왜냐하면 그들은 회사가 돈을 만든다고만 생각하기 때문이죠. 그들은 돈이 현실이라고 생각합니다. 그건 단지 결과물일 뿐인데도 말입니다.”

 

 

 

 식료품 비즈니스가 오랫동안 소중하게 간직해 온 메시지가 있었으니, 다음과 같다.

 ‘고객들이 가장 원하는 걸 가장 뒤쪽에 두어라. 고객들이 그것을 사기 위해 지나갈 때 다른 것들도 살 수 있도록.’

 그러나 마시는 다음과 같이 말한다.

 ‘오늘날 고객들은 곧바로 들어왔다가 재빨리 나가고 싶어 한다. 가장 많이 찾는 생필품 목록을 가장 앞쪽에 배치해서 고객들을 도와야 한다.’

 

 

 

 <우리가 개에게 하는 말, 개들이 듣는 말>이라는 오래된 ‘파 사이드Far Side’ 만화를 기억하는가? 이 만화에는 똑 같은 크기의 두 가지 패널이 그려져 있다. 왼쪽에 있는 것은 우리가 개에게 하는 말이다. 그림에서 남자가 “너는 나쁜 개야, 러스티! 차고 밖에 있어, 러스티! 이게 마지막 경고야 러스티!”라고 말한다. 다른 패널은 개가 듣는 말이다. 똑 같은 그림에 대화만 틀리다. “주절, 주절, 주절, 러스티! 주절, 주절, 주절, 러스티! 주절, 주절, 주절, 러스티!”

 

 우리가 사업을 하면서 느끼는 것이 종종 이런 식이라고 생각한다.

 

 

 

 훌륭한 사명 선언을 마련해 놓거나 값비싼 연례보고서를 만들어놓는다. 그것을 홍보하고 게시판에 공지한다. 그런데 이 모든 공을 들인 후에 우리는 종종 길거리 한구석에 서서 ‘주절, 주절, 주절’ 하고 있다는 느낌이 든다.

 

 

 

 더 열심히 일한다고 우리가 살고 있는 세상에 적응하는 것은 아니다. 달리 일해야 한다.

 

 

 

 사람들은 머릿속에 리모컨을 갖고 있다. 당신의 기업에 대해 너무 말을 많이 하면 그들은 머릿속에서 다른 ‘채널’로 바꾸기 때문에 정신적인 ‘채널 바꿈’을 당하게 되는 것이다.

 

 

 

 누군가 “당신은 무슨 일을 하시나요?”라고 물었을 때 우리들 대부분은 우리가 하는 업무를 나열하는 것으로 대답을 대신한다. “내가 뭘 하냐고요? 말씀 드리죠… 나는 주절, 주절, 주절…” 세밀하게 살펴보면 듣는 사람 눈이 게슴츠레 변하는 걸 볼 수 있을 것이다.

 

 

 

 조직들은 대부분 제품의 기술적 측면과 조직적 정치에만 너무 치중한 나머지 스포트라이트가 외부가 아니라 내부만을 비추도록 해놓았다.

 

 

 

 버스 사업을 하면 버스가 가장 중요한 것이라 생각하기 쉽다. 그렇지만 쇼 비즈니스를 할 때는 경험의 전달이 감성의 고리에 집중하는 데 확실한 역할을 하고 있음을 이해할 수 있을 것이다. 그리고 우리는 환상적인 인테리어보다는 버스 운전기사가 그런 고리를 연결하는 데 더 필수적이라는 사실을 알아냈다.

 

 

 

 이 원칙을 기억하라. 친구는 친구를 해고하지 않는 법이다. 결정적인 고객 경험을 얻고 감성적으로 연결되면 충성도는 반드시 따라오게 마련이다.

 

 

 

 작가이자 전문연사인 짐 론Jim Rohn은 다음과 같이 말했다.

 “하기 쉬운 일은 또한 하지 않기도 쉽다. 그게 바로 사람들이 하지 않는 이유다.”

 

 

 

 그러므로 고객들이 무엇을 원하는지 확실하게 알지 못한다면 다음의 간단한 기술을 사용해 보라.

 ‘그들에게 물어보라!’

 

 

 

 “보상을 받은 행동은 반복될 것이다.”

 

 

 

 많은 관리자들이 직원들에게 보너스가 순전히 주가와 수익에 관련된 목표만을 기반으로 해서 주어질 것이라고 말한다. 따라서 직원들은 매일매일 주가와 마진만을 바라보고 있다. 그러고는 고객들과의 감성적 유대감에 대해서는 잊어버리는 것이다.

 

 

 

 애그리비즈니스 그룹Agri Business Group(방대한 농업계의 주요 컨설팅 회사)의 사장인 마이크 잭슨Mike Jackson은 다음과 같이 말한다.

 “쓸모없는 사람을 고용해서 엄청난 돈을 들여 훈련을 시키면, 훈련된 쓸모없는 사람만 남게 된다.”

 

 

 

 “고객들과 직접 대면하지 않는 관리자들이 진짜 이해하긴 하는 건지 궁금해요. 물론 승객들이야 일이 빨리 진행되길 바라고 추가로 비용이 드는 건 싫어하지요. 그렇지만 그들이 정말 원하는 건 항공사에 있는 누군가가 자신들의 여행에 관심을 갖기를 바라는 것이거든요. 사람들은 우리가 진심으로 자신들의 여행을 더 좋게 만들어주기를 원해요.”

 

 

 

 고객들은 개인적이고 감성적인 유대감을 원한다. 세계적인 경영 컨설턴트 조 캘러웨이Joe Calloway는 비즈니스맨을 대상으로 한 프레젠테이션에서 다음과 같은 말을 했다.

 “내가 가장 좋아하는 레스토랑은, 내 이름을 알고 있는 곳입니다.”

 

 

 

 유명한 휴대폰 회사에 다니는 한 여자에게 그 회사 800번호로 전화를 걸어 직원과 직접 통화를 할 수 있을 때까지 강연을 시작하지 않겠다고 농담처럼 말했을 때, 나는 그녀가 심장마비에라도 걸리는 줄 알았다.

 “아, 안돼요!” 그녀가 소리쳤다.

 “그렇게 하시면 안 되죠. 당신 강연은 한 시간밖에 안 되잖아요!”

 슬픈 현실이다.

 

 

 

 기업들이 쌓아놓은, 접근 능력에 방해가 되는 장벽은 다음 4가지로 구분된다.

1.       책임 전가

2.       과도한 기술 중심

3.       기술공포증

4.       인원 부족

 

 

 

 책임의 전가는 직원들이 업무설명서에 명기된 좁은 의미의 의무만을 따르는 것을 의미한다. 직원들이 고객들을 적극적으로 도와주려 하지 않으면, 부서 간 다이얼 돌리기 전쟁에 휘말리고 말 것이다. 고객들은 절대 ‘나중에 다시 전화하세요’라거나 ‘다른 번호로 걸어보세요’라는 말을 들어서는 안 된다.

 

 

 

 우리가 색깔과 옵션을 선택할 수 있는 자동차를 사게 되면, 그것은 ‘우리’ 차가 되는 것이지 자동차회사가 만든 것을 우리가 우연히 구입하게 되는 것이 아니다.

 

 

 

 당신이 믿을 만한 고용주라는 것을 증명하려면 당신의 윤리와 기준을 반드시 모든 직원에게 똑같이 적용해야 한다.

 

 

 

 뉴욕 시에 있는 해니건컨설팅 그룹Hanigan Consulting Group의 설립자 모리 해니건Maury Hanigan은 <포춘Fortune>에 다음과 같은 말을 남겼다.

 “직원 책상에 놓여 있던 2,000달러짜리 컴퓨터가 없어졌다면 수사가 이루어지고, 여러 가지 일들이 벌어질 것이다. 그렇지만 모든 고객과 관계를 맺고 있는 10만 달러짜리 이사 한 명을 경쟁사가 데려가면 아무런 수사도 진행되지 않는다. 그 일에 대해 책임을 지는 사람도 없다.”

 

 

 

 당신은 분명 직원들에게 ‘맞춤화 능력’을 제공할 것이다. 미시건 경영대학원의 데이브 울리히Dave Ulrich 교수는 다음과 같이 설명한다.

 “현명한 사람들은 어디로 가는지 알고 싶어 하지만 어떻게 가라는 지시를 받고 싶어 하지는 않는다.”

 

 

 

 세계적 비즈니스 컨설턴트인 샤론 조던 에반스Sharon Jorden-Evans는 다음과 같이 말했다.

 “’직원 채용 전략’은 모든 기업이 예외 없이 갖고 있으면서도, 왜 54%의 기업들만 ‘직원 보유 전략’을 갖고 있는가?”

 

 

 

 다른 사람이 따라할 수 없는 건 결국 내 자신밖에 없어요! 고객이나 잠재고객과 이야기할 때마다 무대에 서는 것과 같아요. 나의 열정, 헌신, 그리고 고객과 잠재고객들을 위해 내가 마련해 줄 수 있는 경험들, 그 방면에 관해서는 내가 시장을 독점하고 있는 셈이라는 걸 깨달았지요!

 

 

 

 “당신은 무슨 사업을 하고 계시나요?”

 

 “나는 자동차 사업을 합니다”… 그런 답을 들으면 나는 ‘자동차 사업’은 당신이 속한 산업이지 당신의 사업이 아니라고 한다.

 

 

 

 세계적인 리더십 전문가인 존 맥스웰John Maxwell은 다음과 같이 말했다.

 “인생에서 문제가 발생할 것인가가 중요한 게 아니라 문제를 어떻게 다룰 것이냐 하는 것이 중요하다. 뒤로 넘어지는 것을 그만두고 앞으로 넘어져라!”

 

 

 

 때때로 우리는, 비평가들이라면 자신들이 무슨 말을 하는지 알고 있을 것이라고 생각하는 경우가 있다. 그건 사실이 아니다.

 

 

 

 그는 이제 우리가 ‘실행 갭gap’을 갖고 있다고 설명했다. 즉 우리는 정보가 부족한 것이 아니다. 실행을 하지 못하는 것이다. 비즈니스 철학자 짐 론이 말한 것처럼, “우리는 하찮은 것을 중시한다.”

 

 

 

 당신도 ‘실행-자’가 될 수 있다. 행동을 하는 사람 말이다.

 데이비드 소로우는 다음과 같이 썼다.

 “사람들은 대부분 조용히 자포자기의 삶을 살아간다.”