보스의 탄생 - 린다A. 힐, 켄트 라인백

 

 

 

보스의 탄생, 린다A. 힐/ 켄트 라인백, SEEDPAPER, 2012(초판9쇄)

 

 

 

 

 

 하지만 윤리적 딜레마를 일과 별개의 것으로 생각해서는 안 된다. 관리자는 일상에서 늘 윤리적 딜레마에 직면한다.

 

 

 

 일상에서 직원들은 당신의 말과 행동 하나 하나를 곱씹으며 당신의 의도와 동기를 파헤친다. 당신이 신뢰할 수 있는 사람인지 알고 싶기 때문이다.

 

 

 

 권한을 잘못 이해하면 권한이 곧 인격과 자질이라는 착각에 빠진다.

 

 

 

 권한이 당신을 드러내는 것이라고 생각하는가? 당신을 달라보이게 한다고 생각하는가? 한 고위관리자에게서 이런 말을 들은 적이 있다. “가끔 내가 상사가 되기 전에 어땠었는지 기억이 나지 않아요.”

 

 

 

 공식권한을 가장 효과적으로 행사하기 위해, 직원들이 ‘우리는 당신을 받아들입니다. 우리에게 영향력을 행사해도 좋습니다.’라고 생각할 수 있게 만들어야 한다. 즉, 권한을 행사할 수 있는 권리를 획득해야 하는 것이다. 권한을 행사하는 권리에는 부하직원들에 대한 의무가 뒤따른다. 직원들은 상사가 문제를 해결하고 의사결정을 내리기를 바랄 뿐 아니라 자신들의 능력 개발과 보호까지 해주길 바란다 .또한 필요한 자원을 획득하고 성과에 대한 보상과 인정을 해주고, 자신들을 대변하고, 자신들을 위해 협상하며, 자신들에게 관심을 가져주기를 바란다.

 

 

 

 1920년대 경영분야의 선구적인 이론가로 활동했던 메리 파커 폴레트Mary Parker Follett는 이 점을 강조하며 영원히 변치 않는 교훈을 남겼다. ‘관리자의 평가기준은 우주머리 행세를 얼마나 잘하는가가 아니라 해야 할 우두머리 역할을 얼마나 덜 하는가다.’

 

 

 

 많은 관리자들은 호감을 사면 신뢰를 얻거나 존경받는 것이라고 착각하는 함정에 빠지기 마련이다.

 

 

 

 우정은 그 자체를 위해서 존재한다.

 우정은 어떤 다른 목적 수단이 아니다. 우리는 사회적 존재로서 늘 다른사람들과 긴밀한 협력관계를 맺으려고 한다. 그러나 이런 욕구가 상사∙부하직원의 관계를 맺게 하는 것은 아니다. 상사와 부하직원은 업무를 달성하기 위한 관계다.

 

 

 

 ‘직원들의 신뢰’를 정의하자면 ‘관리자가 옳은 일을 할 것이라고 생각하는 직원들의 믿음’이라고 할 수 있다.

 

 

 

 당신은 말한 대로 실천하는 상사인가? 당신이 신봉하고 직원들에게 기대하는 가치와 기준들을 몸소 실천하는가?

 

 

 

 “여기서 관리자로 성공하려면 견고한 자아를 가져야 합니다. 부풀린 자아가 아닙니다 늘 자신만 생각하는 사람이 아닙니다. 우리는 그렇게 하지 않습니다. 그런 사람은 여기서 하루도 못 버팁니다. 강인함, 강한 자아의식을 가져야 합니다. 강한 자아의식을 가진 사람은 장애물에 걸려 넘어져도 곧바로 일어섭니다. 자신과 팀이 완수해야 할 목표와 책임에 집중하기 때문에 그렇게 할 수 있는 것입니다.”

 

 

 

 관리자는 때로는 자기 팀의 필요와 조직의 필요가 상충하는 상황에서 자기 팀의 필요를 충족해야 한다. 하지만 영향력을 가지지 못한 힘없는 관리자는 남들의 요구에 이끌려갈 수밖에 없다.

 

 

 

 두 질문에 대해서는 긍정의 답이 나와야 한다. 내 동료들은 날 신뢰할까? 사람들은 나와 시간을 보내기를 좋아할까?

 

 

 

 조직에서 상사의 권위적인 이미지만 떠올리다 보면 상사도 우리와 같은 사람이라는 것을 잊게 된다. 상사도 나름대로 희망과 포부를 가지고 있고, 때때로 불안해하거나 좌절하기도 하며 우리들처럼 장점과 단점을 가지고 있다.

 

 

 

 당신은 상사의 눈으로 세상을 바라볼 수 있다는 사실을 잘 알고 있는가?

 

 

 

 문서화된 계획을 작성할 때 거쳐야 하는 핵심 3단계는 다음과 같다. 아래의 단계를 고찰하고 의견을 주고받으면서 문서화된 계획을 고쳐나가면 된다.

 1. 현재 어디에 있는지 분명히 하라.

 2. 미래에 어디에 있고 싶은지 분명히 하라.

 3. 현재에서 원하는 미래로 어떻게 나아갈지 분명히 하라.

 

 

 

 당신의 미래가 현재의 연속 선상에 있다는 관점에서 계획을 수립해선 절대 안 된다. 왜냐하면 당신이 꿈꾸는 미래는 단지 현재의 연장에 불과해 현재 방식 그대로를 고수하고, 세상을 바라보는 지금의 관점에 갇히게 될 게 뻔하기 때문이다. 그보다는 당신의 상상 속에서 원하는 미래로 넘어가서 그 세계의 모습을 그려보라.

 

 

 

 사람들은 변화에 무의식적인 저항을 하지 않는다. 예를 들어 너무 많은 돈이 우리 인생을 바꿔놓을지 모른다는 이유로 복권당첨금을 거부하는 사람이 얼마나 될까?

 사람들은 ‘잃는 것’을 두려워한다. 변화로 인해 잃을 무언가를 두려워하는 나머지 변화를 거부하는 것이다.

 

 

 

 팀 문화에 따라 팀 내에서 ‘옳은 일’이 달라진다.

 

 

 

 조직 관리는 접촉 스포츠Contact Sport다. 당신은 직원들과 교류하는 데 얼마나 많은 시간을 쓰고 있는가? 부하직원과의 관계에서는 이런 게 중요하다. 당신과 자주 소통하는 직원들은 당신을 신뢰할 가능성이 높다.

 

 

 

 ‘귀찮게 굴지 마.’라는 분위기를 풍기는 상사에게 쉽게 다가가기는 어려운 법이다.

 

 

 

 당신이 아무리 재능이 많다 해도 성공으로 가는 지름길은 존재하지 않는다. 당신이 스스로 가야 할 길이기 때문이다. 조직을 관리해나가는 가운데 당신 자신, 당신이 추구하는 가치, 당신의 목표와 이상, 재능과 잠재적 자질에 대해 알아나가는 무수한 기회를 얻을 것이다.