팀장의 탄생 - 줄리 주오

팀장의 탄생, 줄리 주오, 더퀘스트, 2020(전자책 발행)

 

 

 팀을 이뤄 협력하는 것이 세계가 발전하는 방식임에는 틀림없다. 

 

 

 관리자라는 지위는 누구를 고용하고 말고와는 전혀 상간이 없다. 모든 일을 ‘혼자서’ 처리하지 않기로 한 시점부터 당신은 관리자가 된 거다.

 

 

 이처럼 혼자일 때보다 여럿이 팀을 이뤘을 때 더 많은 것을 성취할 수 있다는 믿음, 그리고 내가 모든 것을 다 잘 알고 처리해야 할 필요가 없다는 깨달음이 바로 관리의 책임이다.

 

 

 가장 첫 번째로 담아야 할 ‘목적’은 팀이 성취하고자 하는 결과를 뜻하며 다른 말로 ‘왜’라고 할 수 있다. 하고 많은 일 중에서 왜 하필 ‘이 일’을 하려고 하는가? 왜 ‘이 사람들’과 함께 이 목표를 달성하는 데 시간과 에너지를 쏟아붓고 있는가? 우리 팀이 대박을 친다면 세상이 어떻게 달라질 것인가? ‘우리가 하는 일이 왜 중요한가’라는 물음에 모든 구성원이 비슷한 답을 갖고 있어야 한다. 

 

 

 “좋은 리더는 자신이 책임진 사람들을 지원하고 보호하기 위해 시간과 에너지를 쓰느라 스포트라이트를 받을 틈이 없다”며 그 대가로 “우리는 어떻게든 리더의 비전을 실현하기 위해 피와 땀과 눈물을 바친다.”

 

 

 관리자의 자격은 조직이 누군가에게 부여할(혹은 빼앗을) 수 있지만 리더의 자격은 그렇지 않다. 리더의 자격은 스스로 획득해야 한다.

 

 

 처음 몇 달 동안은 묻고 듣고 배우는 게 우선이다. 새로온 관리자들이 내게 하는 말을 들어보면 그들이 가장 먼저 파악하기 원하는 것은 여기서 무엇이 ‘정상’으로 통하는지다.

 

 

 관리자의 본분은 목적, 사람, 프로세스에 영향을 미쳐 ‘여러 사람이 협력하는 집단에서 더 좋은 성과를 도출하는 것’이다. 

 

 

 무엇이 뛰어난 성과의 걸림돌이 되는가? 답은 딱 두 가지다. 뛰어난 성과를 내는 ‘방법’을 모르는 것과 방법은 알지만 거기에 ‘의욕’을 느끼지 못하는 것이다. 

 

 

 왜 뛰어난 성과를 내는 방법을 모를까? 업무에 필요한 능력을 갖추지 못했기 때문이다.

 

 이렇게 팀원에게 필요한 능력이 부족할 때 관리자가 할 수 있는 일은 둘 중 하나다. 그 능력을 갖출 수 있게 도와주거나 이미 그 능력을 가진 사람을 영입하거나.

 

 

 그렇다면 뛰어난 성과를 내려는 의욕을 느끼지 못하는 이유는 무엇일까?

 

 

 첫째, 뛰어남의 기준이 구체적으로 무엇인지 모르기 때문이다. 둘째, 직무가 열정이나 포부를 자극하지 않기 때문이다. 다시 말해 능력은 되지만 차라리 다른 일을 하고 싶은 것이다. 아니면 더 노력해봤자 달라질 게 없다고 생각할 수도 있다. 더 잘해도 보상이 없고 현상 유지만 해도 불이익이 없다면 뭐 하러 사서 고생을 하겠는가. 

 

 

 첫째, 팀원이 수시로 고충을 털어놓는다. 팀원이 실수, 문제, 걱정거리를 말한다면 당신을 신뢰한다는 강력한 증거.

 

 

둘째, 팀원과 수시로 비판적인 피드백을 주고받고 그것을 기분 나쁘게 여기지 않는다.

 

 

나는 이에 대해 페이스북 AR/VR 부문 부사장인 마크 랩킨Mark Rabkin에게서 마음에 쏙 드는 조언을 들었다. 일대일 면담 때 무조건 조금은 어색한 기분이 들게 하라는 것이었다. 왜일까? 원래 중요하고 의미 있는 대화는 모두 조금은 어색하기 때문이다. 

 

 

 팀원에 대한 당신의 평가는 당신에 대한 팀원의 평가보다 훨씬 큰 힘을 발휘한다. 당신이 관리자로서 팀원이 할 일을 배정하고 승진이나 해고를 결정하기 때문이다. 이런 힘의 불균형이 존재하기 때문에 당신은 팀원의 성과에 대해 솔직하고 투명하게 말해줄 책임이 있다. 

 

 

 “사람들은 내가 어떤 말을 하고 어떤 행동을 했는지는 잊어버려도 내 말과 행동 때문에 어떤 기분이 들었는지는 절대 잊지 않는다.”

 

 

 만약에 팀원이 총 다섯 명인데 그중에서 네 명은 일을 잘하고 한 명은 못한다면 어떻게 해야 할까? 관리자로서 문제를 ‘해결’하기 위해 현재 성과가 미비한 팀원에게 시간과 에너지를 집중적으로 써야 한다고 생각할지 모르겠다. 하지만 관리자라면 각 사람의 감정에 집중해야 하는 것과 마찬가지로 팀 차원에서도 실력자들, 곧 지금 일을 잘하고 있고 앞으로 더 잘할 가능성이 큰 팀원들에게 관심을 기울여야 한다. 성과 미달자에게 한정된 시간을 다 뺏겨서는 안 된다. 성과 미달자의 문제는 최대한 신속하게 진단하고 해결해야 한다. 

 

 

 유능한 CEO들은 ‘모든’ 프로젝트를 살리는 것보다 ‘잘되는’ 소수의 프로젝트에 더 많은 인력, 자원, 관심을 기울여야 한다는 것을 경험적으로 안다. 

 

 

 유능한 또라이가 팀을 떠나야 팀이 성장할 수 있다는 사실을 나중에 가서야 알게 됐다. 유능한 또라이가 떠나면 당장은 그 공백이 느껴지겠지만 대신에 팀원들을 덮고 있던 먹구름이 걷힌다. 

 

 

 그 사람이 의욕을 느끼는 부분과 팀에서 중요하게 여기는 부분이 불일치한다면 아무리 등을 두드리며 격려를 해줘봤자 일시적으로 증상이 완화될 뿐 완치는 안 된다. 

 

 

 성장과 성공 가능성이 없는 사람을 계속 데리고 가는 것이야말로 잔인한 짓이고 ‘잘못된 선의’라고 생각한다.

 

 

 결정권자는 당신이다. 그러니까 논의의 여지를 남기지 말고 확실하게 말해야 한다.

 

 

 팀원이 무슨 말을 하든 결정을 번복하지 않을 상황에서 마치 팀원에게 발언권이 있다는 듯 행동하는 것은 정직하지 못하다.

 

 

 당신의 피드백이나 결정에 팀원이 동의하지 않을 수 있다. 그래도 괜찮다.

 

 

 내가 지금까지 아주 껄끄러운 피드백을 포함해 많은 피드백을 주면서 느낀 건데 사람들은 연약한 꽃이 아니다. 이제껏 “좀 살살 해주세요”라고 말하는 팀원은 아무도 없었다. 다들 “내가 더 발전할 수 있게 피드백을 주세요”라고 요청한다. “솔직하게, 단도직입적으로 말해주세요.”라고 당부한다. 누군들 아닐까? 솔직한 말이야말로 존중의 증거다.

 

 

 누구나 자기가 사기꾼처럼 느껴질 때가 있다.

 

 

 우리는 스스로 사람을 잘 보는 줄 안다고 생각하지만 그렇지 않다는 증거가 무척이나 많다. 몇 년 전에 구글에서 수만 건의 면접 관련 수치를 데이터화해서 면접관이 매긴 점수와 지원자의 향후 성과 사이에 어떤 연관성이 있는지 조사했다. 그 결과는 그 둘이 ‘전혀 무관하고’ 데이터가 ‘무작위 난장판’이라는 것이었다. 

 

 

 미국 교향악단에서 지원자가 커튼 뒤에서 연주하는 ‘블라인드 오디션’을 실시하자 여성이 1차 전형을 통과할 확률이 50퍼센트 증가했다는 하버드대 연구 결과도 있다. 

 

 

 위대한 기업의 탄생기에는 한 가지 공통점이 있다. 성공의 길이 절대로 직선이 아니라는 것이다. 번뜩이는 아이디어 하나로 일거에 판을 휩쓰는 회사는 없다. 성공의 비결은 꾸준히 계획을 수립하고 집행하는 것이다. 

 

 

 20세기 영국의 역사학자였던 시릴 파킨슨Cyril Parkinson이 만든 파킨슨 법칙은 ‘어떤 일이든 주어진 시간이 소진될 때까지는 무한정 늘어진다’는 이론이다. 

 

 

 사실 유능한 사람들은 특별한 배려나 ‘쉬운’ 프로젝트를 원하지 않는다. 그들은 도전을 갈망한다. 

 

 

 만일 그 자리가 비었다면 이 사람을 다시 뽑겠는가? 아니라면 과감히 변화를 단행해야 한다.

 

 

 내가 존경하는 한 관리자는 어떤 조직의 문화를 이해하려면 웹사이트에 쓰인 말을 볼 게 아니라 그 조직이 가치 있게 여기는 것을 위해 무엇을 포기하는지 봐야 한다고 말했다. 

 

 

 가치 있게 여기는 것에 대해 이야기하기를 주저하지 말자. 그게 왜 가치 있는지 적극적으로 말하자. 그 메시지가 기억에 남으려면 10번은 들어야 한다고 생각하자.