어댑티브 리더십 1부 발코니에 올라 _ 로널드 A. 하이페츠, 알렉산더 그래쇼, 마티 린스키

어댑티브 리더십 1부 발코니에 올라, 로널드 A. 하이페츠, 알렉산더 그래쇼, 마티 린스키, 진저티프로젝트, 2022(개정판 1쇄)

 

 

 

 리더십은 ‘직위’의 문제가 아니라 ‘행동’의 문제이며, 새로운 시대에 이전에는 시도되지 않은 실험을 해나가면서 해결책을 도출해 나가는 리더십, 변화 적응 역량을 가진 사람들은 누구나, 어느 자리에서나 발휘할 수 있는 어댑티브 리더십이 필요한 시점이다.

 

 

 조직을 변화시키려는 많은 시도를 무력하게 만드는 흔한 착각이 있다. 조직이 망가졌기 때문에 변화가 필요하다고 믿는 착각이다. 하지만 조직(회사, 국가, 가족 등)의 현재 상태는 조직원들(적어도 기득권을 가진 개인이나 그룹)이 그 상태를 원했기 때문에 나타난 것이다…. 이런 현실을 우리 동료 제프 로렌스는 냉정하게 표현했다. “망가진 조직이란 존재하지 않는다. 모든 조직은 현재 상태가 만들어질 수밖에 없도록 완벽하게 구조화되어있기 때문이다.”

 

 

 조직의 역기능을 지적하는 사람은 인기가 없다. 조직의 핵심 구성원들은 외부인들의 평가가 어떻든 간에 현재 상태를 좋아할 것이다. 그들이 현재 상태를 좋아하지 않았다면 지금 같은 모습이 아니었을 것이다. 회사가 투명성을 강조하지만 실상은 정보에 대한 접근이 제한된 현실을 지적한다고 해보자. 이 문제를 제기했다고 칭찬받을 일은 거의 없다. 특히, 정보를 제한함으로써 혜택을 누리고 있는 사람들은 이 지적을 꺼릴 것이다. 분명한 것은 조직이 ‘외부에 선언한 가치와 실제 현실의 간극’을 허용하기로 했다는 것이다. 기득권층에게는 간극을 줄이는 것이 간극을 허용하는 것보다 더 힘든 일이다.

 

 

 우리는 높은 이직률로 고민하고 있는 미국의 큰 비영리 단체와 일한 적이 있다. 유능한 젊은이들이 입사하고 몇 년 지나지 않아 다른 유사한 단체로 이직을 해서 숙련된 리더 양성이 어렵다고 했다. 인재 유지를 위한 논의도 수없이 하고, 태스크포스팀도 만들고, 새로운 보너스 제도도 마련했지만 변한 것이 거의 없었다. 왜냐하면 중간관리자들과 임원들은 젊고 유능한 인재가 오랫동안 근무하면서 자신들의 잘못을 알아내거나, 자리를 위협하거나, 조직의 목적과 방향에 대해 지적하는 것을 원치 않았기 때문이다. 

 

 

 복권 당첨을 꺼리는 사람이 있을까? 사람들이 꺼리는 것은 변화 자체가 아니라 변화로 인해 ‘잃게 되는 것’, 즉 손실이다. 

 

 

 사람들은 리더십이 권위나 권력, 혹은 영향력과 어떻게 다른지 이해하기 어려워한다. 리더십은 ‘실행’이라는 개념을 통해 쉽게 이해할 수 있다. 리더십은 어떤 특정한 사람이 특정한 순간에 하는 행동이다. 즉 리더십은 직업이나 직위가 아니라 ‘행동’이라는 것을 이해해야 한다.

 

 

 ‘리더’라는 단어의 어원은 인도유럽어의 ‘leit’인데, ‘leit’는 전쟁터에서 깃발을 들고 맨 앞에서 적을 공격하는 사람, 적에게 가장 먼저 공격을 당해 사망할 위험이 큰 사람을 뜻한다. 그의 희생으로 나머지 군대는 자신들 앞에 놓인 위험에 대해 알게 된다.

 

 

 어댑티브 리더십은 다음 세 가지 핵심 활동이 반복된다. 

1. (1) 주변에서 일어나는 사건과 패턴을 관찰한다.
2. (2) 관찰한 것을 해석한다(무엇이 실제로 일어나고 있는지 설명하는 다양한 가설을 발전시킨다).
3. (3) 관찰과 해석을 바탕으로 어떻게 행동할지 계획한다.

 

 

 가능한 모든 자료를 수집하는 것이 관찰의 핵심적인 첫 단계이다. 눈에 보이고, 찾아낼 수 있고, 발견할 수 있는 모든 자료를 수집한다.

 

 

 해석은 ‘말 속에 감춰진 노래’를 듣는 것과 같다.

 

 

 실험 정신을 발현한다는 것은 적극적으로 개입을 구현하면서도 그 실행안만 고집하지 않는 것을 의미한다. 개입의 결과가 예상과 다르다 해도 방어하려 애쓰지 않아도 된다.

 

 

 미국의 소설가 스콧 피츠제럴드Scott Fitzgerald는 ‘가장 높은 단계의 지적 능력은 상반된 두 가지의 생각을 동시에 수용할 수 있을 뿐 아니라 그 상태에서도 여전히 잘 기능하는 것이다’라고 했다. 이 말을 어댑티브 리더십 관점으로 다시 설명해보자. 어떤 행동을 결정했다면 그 시점에서 그 행동이 전적으로 옳은 것이라고 믿어야 한다. 하지만 동시에 완전히 틀릴 수 있다는 가능성도 열어두어야 한다.

 

 

 암으로 인해 죽을 고비를 한 차례 넘기고 난 후, 그는 <인생은 예행연습이 아니다, Life is not a Rehearsal>이라는 책을 집필했다.