어댑티브 리더십 3부 시스템의 온도 - 로덜드 A. 하이페츠, 알렉산더 그래쇼, 마티 린스키

어댑티브 리더십 3부 시스템의 온도, 로널드 A. 하이페츠, 알렉산더 그래쇼, 마티 린스키, 진저티프로젝트, 2022(개정판 1쇄)

 

 

 

 효과적 행동을 위한 첫 번째 단계는 ‘행동하지 않는 것’이다 어댑티브 챌린지에 직면할 때 흔히 느끼는 충동은 성급히 행동하려는 것이다. 이러한 성급함을 잘 참아내고 행동하지 않을 수 있는 능력이 필요하다.

 

 

 사람들은 자신이 변화해야 할 때, 그들이 직면한 문제 상황을 관행적으로 해석하고 변화는 회피해버리곤 한다. 조직에 속해 있는 사람들은 자신에게 책임이 돌아오지 않는 해석을 선호하는 경향이 있다. 예를 들어, 중간관리자들은 서로 다른 분야, 국가, 문화권에 속해 있어도 ‘시장 점유율이 떨어지는 건 고위 경영진이 혁신적인 시도를 좋아하지 않기 때문’이라고 주장할 확률이 높다. 이 해석은 부분적으로는 맞을 수 있지만, 중간관리자의 용기나 창의성, 전략이 부족했을 가능성은 전혀 설명하지 못한다.

 

 

 변화의 필요성이 제기될 때 사람들이 보이는 또 다른 반응은 무엇일까? 사람들은 적은 비용으로도 문제를 해결할 수 있다는 주장을 수용하고 싶어 한다.

 

 

 사람들은 당신이 그동안 보여왔던 행동 방식을 이미 파악하고 있기에 당신을 적절하게 다루어서 안정 상태를 깨뜨리지 못하도록 만들 것이다.

 일관성은 경영에서 매우 중요한 가치이지만, 어댑티브 리더십에서는 큰 제약이 된다. 당신은 평소보다 예측하기 어려워져야 한다. 그렇게 행동할 때, 구성원들은 더 주의 깊게 당신을 바라볼 것이고 변화 적응적 문제에 관심을 기울이기 시작할 것이다. 예를 들어, 당신이 항상 아이디어를 내는 사람이라고 가정해보자. 당신이 어떤 실행안을 제시하면, 다른 사람은 아무 말도 하지 않고 그저 기다릴 확률이 높다.

 

 

 구조화가 잘 된 해석이란 무엇일까? 왜 그 행동이 중요한지, 그리고 어떤 방식으로 행동해야 하는지를 제시할 수 있는 해석이 바로 잘 구조화된 해석이다.

 

 

 당신의 실행 안뿐만 아니라 모든 안건에 반대 의견을 내는 사람이 존재한다. 그 사람들은 소위 반대론자, 회의론자다. 그들은 어둠의 왕자로 부정적 세계 속에 거하는 것이 익숙한 사람들이다 하지만, 그들은 탄광 속의 카나리아 같다. 즉, 조직의 문제에 재빠르게 경고를 보내는 존재이기 때문에 적응적 변화를 이끌어가는 데 매우 중요하다. 하지만 그들은 그다지 생산적이지 못한 경우가 많고, 또한 사람들을 짜증나게 하는 경우가 많다. 게다가 당신이 피하고 싶은 질문을 던지거나 사람들이 거론하기 불편해하는 핵심 질문을 제기하는 경향이 있다 그래서 많은 조직에서 반대론자들은 내쳐지거나 침묵을 강요당하고 심지어 해고되기도 한다. 하지만 이는 조직 안에 중요한 기능을 잃는 것이다.

 

 

 비판자가 끝까지 이야기할 수 있도록 배려하는 문화를 만들고, 격렬한 토의에서도 배울 것이 있다는 인식을 조직 내부에 확산시켜라.

 

 

 일반적으로 사람들은 문제를 기꺼이 떠맡고 해결함으로써 승진을 하고, 상사나 부하직원 모두 그런 방식을 계속 기대하고 선호한다. 즉, 그들은 당신이 갈등을 ‘해결’해주는 사람이 되길 기대한다…. 당신이 더 분명하게 무언가를 제시할수록, 사람들은 더욱 편안해한다. 당신이 관습적으로 그들을 위해 해 오던 일을 되돌려 주는 것을 그들은 바라지 않는다. 하지만 조직의 변화 역량을 키우기 위해서는 그들을 안전지대에서 벗어나게 해야 한다.